建立基于准市场模式的内部激励机制
准市场机制下企业的内部激励机制不同于行政管理下的激励机制，各个核算单元、部门乃至个人，完全依据个人在公司准市场机制中创造的价值而确定，如海尔的“内部市场”工资模式，流程再造后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口为例。以100万元的仃单计划时应酬劳为100元的仃单流为例，来描述整合前后的流程(岗位)业绩评价体系和价值分配体系的变化。公兴搬场
假设完成100万元仃单的三个流程的市场经理、备货经理、上海搬家纸箱子商务经理分别占工作的50%, 30%, 20%(此比例的分解在实际操作中主要依据海尔集团的计效联侧和点数工资方案中各岗位之间的计效或点数关系确定)，市场经理从市场获得了100万元的订单并把订单转到备货经理，备货经理根据灯单计划完成100万元的备货;但是，商务经理却由于自己的原因只完成了85万元的订单出运。上海公兴搬家
在整合后，三者成为一种“购买”关系，上海国际搬家即市场经理向备货经理提供100万元的仃单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元;备货经理向商务经理提供100万元的货物，商务经理应该支付备货经理80元的酬劳;商务经理向市出运100万元的货物可获得100元的酬劳。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元的酬劳，用来“购买”备货经理100万元的货物用掉80元，实际获得5元;备货经理得到80元酬劳，用来购买市场经理的100万元仃单用掉50元，备货经理实得到30元;市场经理得到50元酬劳，但上海中铁物流如果其完成的订单多于计划的订单值，则其相应的报酬也越多。
在整合前，三人的收入分别为:市场经理100元x50% =50元;备货经理100元x30%二30元;商务经理85元x20% =17元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元订单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元的工资。
